Mais CEOs estão considerando transformações ágeis em toda a empresa, permitindo uma oportunidade significativa para os CIOs liderarem mudanças
O agile pode ser usado fora das equipes de desenvolvimento de software, grupos de ciência de dados e organizações de TI para gerenciar o trabalho, colaborar nas prioridades e mudar a cultura? Certamente, algumas equipes de marketing, operações e até financeiras usaram processos ágeis para gerenciar seu trabalho. Mas o que isso significa para uma transformação ágil em toda a empresa?
As práticas ágeis mudam a natureza de como as equipes definem seus clientes, alinham-se às estratégias de implementação, debatem as prioridades e se comprometem a realizar o trabalho. Equipes ágeis com histórico de entrega consistente e que demonstram uma forte parceria com seus clientes podem mudar a cultura. Em vez de prioridades e cronogramas top-down, as equipes se alinham aos objetivos estratégicos e produzem resultados de negócios com entregas progressivas.
Os CEOs estão à procura de organizações mais inteligentes, mais rápidas e inovadoras que possam impulsionar o crescimento, possibilitar a conquista de experiências do cliente, competir com a análise e impulsionar a eficiência com a automação. Eles querem que seus departamentos de marketing experimentem, usem dados para aprender o que direciona comportamentos específicos e ajustam estratégias de marketing para fornecer resultados. Eles querem operações mais eficientes e de maior qualidade, equipes de vendas mais inteligentes fechando negócios mais estratégicos e relatórios e previsões de grupos financeiros em tempo quase real.
E os CEOs não sabem como chegar lá. Eles estão confiando cada vez mais em seus líderes e funcionários para preparar a jornada para eles. Os CIOs que se destacaram no fornecimento de resultados e mudança de cultura com práticas ágeis em TI têm a oportunidade de estender a prática, a cultura e a mentalidade como uma maneira ampla de operar.
Embora as práticas ágeis sejam consideradas um processo ascendente, uma transformação ágil em toda a empresa requer alguns processos e governança top-down como pré-requisitos.
As operações são gerenciadas por meio de KPIs, enquanto as transformações ágeis visam ao modo como as equipes organizam e gerenciam iniciativas. A carta corporativa é a governança de alto nível que as pessoas e equipes devem seguir ao executar suas iniciativas.
Indo da governança de cima para baixo até a entrega de baixo para cima com equipes ágeis auto-organizadas Com a governança básica em vigor, as transformações ágeis têm um escopo e diretrizes operacionais para gerar impacto nos negócios. O que torna isso ágil é que as equipes se auto-organizam para definir, executar e demonstrar o impacto de suas iniciativas.
E o que é fundamentalmente diferente em uma transformação ágil é a desvinculação de prazos financeiros (trimestres, anos) para prazos ágeis (lançamentos e cadências de impacto). As equipes não se encaixam mais na execução de suas iniciativas em cronogramas artificiais de relatórios financeiros e, em vez disso, definem cadências de melhorias de lançamento e cadências mais longas na avaliação do impacto.
Em segundo lugar, e mais importante, a transformação ágil estabelece o grau de autonomia conferido às equipes ágeis. Por exemplo, embora as iniciativas ainda possam ser acionadas por data, os escopos são negociados pelas equipes com base no que eles acreditam ser uma entrega minimamente viável.
Isto é apresentado em termos muito simplistas, mas o problema está nos detalhes. Organizações com mais segurança, conformidade e preocupações regulatórias precisam se ajustar com base em seus requisitos. Todas as organizações precisam ajustar às práticas com base no tamanho da organização, na concorrência em seu setor, no panorama geográfico de seus funcionários, na disponibilidade de habilidades, na complexidade dos processos herdados, no grau de risco aceitável, entre muitos outros fatores. É por isso que abordagens de tamanho único para transformações ágeis em toda a empresa não funcionam. As metas finais do processo, o processo de mudança e a velocidade da mudança precisam ser ajustadas pelas circunstâncias.
Práticas ágeis certamente tornam a vida mais difícil para o CFO, que deve reajustar o planejamento financeiro e os processos de relatórios às cadências usadas para liberação e impactos. Quando os resultados trimestrais e anuais são necessários, o status e as previsões de cada iniciativa precisam ser suspensos, em vez de abaixados. O uso de ferramentas de portfólio que agregam dados de sprints e releases ágeis pode ajudar especialmente quando há padrões de relatórios básicos para toda a empresa.
Isso exige que as organizações reconsiderem como os recursos humanos avaliam o desempenho e como os líderes e gerentes recompensam as pessoas. Pedir que gerentes e pessoas definam metas anuais e relatem sobre elas trimestralmente, cria um ciclo diferente e separado do que as equipes de releases e sprints estão operando. A medição do desempenho deve ser feita nas cadências de lançamento e impacto, e recompensa comportamentos dos fatores que incluem a demonstração de resultados, aprendizagem contínua e execução colaborativa.
Isso requer ferramentas e tecnologias diferentes. Gráficos de Gant, PowerPoints, documentos e planilhas são amplamente substituídos por ferramentas ágeis de gerenciamento de projetos, ferramentas de portfólio de produtos, wikis, ferramentas de colaboração e dashboards de business intelligence de autoatendimento.
Por último, requer uma nova forma de liderança. Os líderes precisam ser ouvintes e colaboradores extraordinários. Eles precisam ser capazes de explicar por que e ajudar as equipes a definir o que e como.